观点①：单纯的满意度数值没意义，需放在一定的空间内进行对比
满意度的分值只是在整体上呈现一个状态，且这种状态的绝对值意义不大，“没有对比就没有伤害”，至少要对比起来看才能分析其表现。
第一种对比方式是，满意度得分与同年内与其他房企的标杆值、平均值作比较，差不多可以反映自身所处的位置。
第二种就是自己与自己比，比如跟去年、前年的满意度情况。但这样比的意义也有限，除非是分数段级别的改变，比如从60分到70到80分，这可以说明一家企业逐渐在管理上的改变。如果分数已经差不多在85分左右，根据边际递减效应，往后每上升1分，需要投入的精力和成分也就越大。这个时候可能就不能再一味地看重分数或者进/退步值了，因为有准磨稳老的时期差异，所以每年满意度在比如85-90左右浮动也是正常的，不必因为比去年少了1-2分而兴师动众，也不必因为比去年高了1-2分就真的是有什么质的突破了。
观点②：过度关注最终满意度数值没意义，需关注实现最终目标前的引领性指标
我们如果一味地只关注满意度的分数或只考虑如何达成这个分数，最终结果没出现之前，我们不知道过程中会出现了什么问题，也就无法及时调整，而等到结果出来再纠偏，今年的考核就已经凉凉了。
而引领性指标是衡量最终目标的前期目标，如果发现某一个目标没有达成，我们可以及时调整策略和方向，有支撑性地达成最终目标。举个例子，如果我们要提升交付服务满意度，那么，目标就不能仅仅盯在85分、90分这种滞后性指标。因为客户都已经收楼了，才会进行评价，而一旦发现不满意，对于节点调研，这就已经失败了，即使是后面的年度一次性调研，也需要我们再耗费大量的精力去维系和解释，并没有从根本上解决交付过程中出现的问题。所以，我们应该把目标设置成：实现至少提前7天寄发收楼通知、客户交付预约成功占比不低于90%、客户一次性到访交付率不低于98%、陪验服务人员现场即时满意度100%等。这类引领性指标，可以指导我们前期的工作铺排甚至细节，可以在调研之前给予充分反馈，这对实现最后的滞后目标就更有帮助。
